■编者按：2015年是我国实施“十二五”规划的收官之年。一年来，在竞争更加激烈、市场放量严重不足的形势下，全局各单位和广大员工紧紧围绕企业改革发展中心任务，大力加强市场开发，强化工程项目精细化管理，全年完成营业额、新签合同额创历史新高，涌现出一大批爱岗敬业、勇于创新、品格高尚、业绩突出的先进模范人物和先进单位。为弘扬“勇于争先，永不满足”的企业精神，进一步激励全局各单位和广大职工，本报特刊登局2015年劳模事迹摘要，供大家学习。
———记局劳动模范，一公司副总级项目经理兼重庆地铁项目部经理王建华
▲在项目部组织的抗洪抢险救援应急演练中王建华（中）与参演人员研究抢险救援方案
2014年，正在向莆铁路收尾清算的王建华接到了调令，让他立即赶赴千里之外的重庆担任重庆地铁十号线项目部经理。虽然在向莆铁路取得了骄人的业绩，他本人也被业主授予“向莆铁路建设标兵”称号。但从未接触过地铁施工的王建华内心仍有些忐忑不安。
重庆地铁十号线王家庄车站为双岛四线明挖车站。既是中国中铁股份公司BT项目,又集合了局地铁明挖车站各项指标建设之最，也成为一公司进入重庆市场的开山之作。
面对如此意义重大的项目，王建华感到肩上的担子沉沉的。面对局和公司的信任，他暗下决心，要干就要干好。
2014年9月12日项目正式开工，但比其他标段晚了半年开工。开工之日，王建华召集全员现场点名后，铿锵有力地说道：一公司的理念就是敢为人先，咱们来这里就要争当重庆地铁排头兵，为公司开拓重庆市场打响头炮。
这番慷慨激昂的讲话，让全员的精神为之振奋，大家纷纷各司其职，投入到了忙碌的工作中。为了不打乱仗，让全员在统一的步调下，科学地追赶流失的半年工期，王建华及时、准确、全面地掌握施工动态，结合工程状况、人员设备、天气情况等各方面因素，不断优化施组方案，细化施工形象进度计划至月、周、日。同时深入开展“大干100天”劳动竞赛活动和“高扬党旗、建功山城”党建主题活动，合理安排材料供应、机械配置和人力资源。王建华还通过召开作业队管理人员碰头会、专项方案协调会等形式，向作业队人员灌输抢工期、保进度的意识，让工期进度大步流星地赶超了其它标段。
2014年12月16日，比业主工期提前9天完成了交通疏解的改移道路；2014年12月31日比业主工期提前10天完成围护桩施工；2015年2月10日比业主工期提前11天完成冠梁及挡墙施工；2016年1月27日比业主工期提前4个月完成主体封顶施工。
王建华认为超前的进度并不意味着项目的成功，还有安全、质量、成本样样都需要下一番功夫做好。
进场伊始，王建华立即着手确定了项目管理总方针、总目标和项目管理体系，包括组织机构和职责权限，建立精简高效的项目组织机构，完善一套行之有效的管理程序、制度和准则。明确各部门和各类人员的职责权限，做到职责权限清晰、具体、明确。同时，开展部门之间评先创优活动，让全员在奖优罚劣的氛围中主动执行精细化管理。为了算好成本账，王建华还从现场队长抓起，对钢筋分工号，混凝土分析到每根桩基，每根桩设计砼数量是多少方，实际浇筑多少方，做好节余、亏损记录原因，从而控制了成本，提高了生产效率。
协作队伍是施工生产的“主攻手”，可是来到这个工地，他们也有自己成长的“烦恼”。工地施工规模大，工序复杂，原有的管理模式已经不能满足实际需要。
为了让协作队伍不断提升自己的管理水平，王建华要求下辖的三家协作队伍设立专门的办公室，定期组织召开管理例会，并对其人员、设备投入及作业效率进行策划、指导和督促，就如何避免窝工、增加效益给他们出点子、想办法，引导他们的日常施工管理跟着项目部思路走、学着项目部样子做。现在担任冠梁和挡墙施工的谢会斌作业队不仅每天上班列队点名、早晚召开领工员和班组长碰头会，建立宿舍管理制度，实行有事请假及喝酒不上班、上班不喝酒等规定，还制定下发了《日常工作管理制度实施细则》。并按照节点工期认真组织各类业务技能培训。如今，谢会斌队上的余定刚、董群等十几名农民工通过学习、培训，先后拿到了信号工和电焊、氧焊、氩弧焊特种作业证书。内部管理的提升使这些以往只能小打小闹承揽些体力活的“游击队”逐渐成长为能打硬仗的专业化“正规军”。
沧海横流方显英雄本色。正是王建华对工作和事业的不懈追求，2014年至今，他带领着项目先后获得重庆市民主管理示范班组、渝北区安全文明标准化工地、重庆轨道交通集团公司安全文明标准化工地，股份公司红旗项目部、道德讲堂示范点，局优秀服务型项目部、重庆投资公司2015年1、2季度劳动竞赛第一名、3季度劳动竞赛第二名、4季度劳动竞赛第一名等19项荣誉。他本人获得2014年公司优秀项目经理，2015年局劳动模范。 （文良诚 万雪霞）
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